来源：底线思维

随着华为Mate 60 Pro的“突然袭击”，中国芯片产业的进展又多了很多猜想。关于麒麟9000s，具体细节仍有待披露，但毫无疑问，它打破了舆论长期对中国芯片的悲观和唱衰态度。

中国自主创新企业为何能屡屡制造惊喜？不能仅仅将其解释为企业管理制度因素，也不能完全归功于某些人或企业的成功，必须放到整个产业发展逻辑、政治经济体制、国际创新竞争等大背景下，才能理解中国创新力的源泉所在。

以光刻机为例，北京大学政府管理学院副教授封凯栋认为，光刻机不仅是科研项目，更是个精密、复杂的工程项目，大量的知识就镶嵌在供应链本身里。它需要长期经验积累，才能够不断提高良品率，而中国优秀企业的组织特点之一，正是注重长期的战略意图。

对中国企业而言，依靠的主要是企业内部力量，通过充分的组织动员，调动一线的工程师、技术人员、工人都能够去开发产品，逐渐地形成经验。而这涉及如何决策、如何分配资源等政治性问题，它不是西方现代企业管理制度所能解释的。

在其新著《潮起：中国创新型企业的诞生》一书中，封凯栋详细分析了中国自主创新企业崛起的逻辑，对于总结产业经验、创造产业升级的环境有很高的参考价值。

《潮起：中国创新型企业的诞生》，封凯栋著，中国人民大选出版社2023年

以下是封凯栋接受科工力量专访实录：

观察者网：您在《潮起》一书中提到，跨国公司通常会杜绝其在中国的合资企业发挥研发职能，边缘化本土企业中的开发工程师和技术人员，他们通常是采取哪些重要步骤来实现的？

封凯栋：在创新研究领域有个概念叫吸收能力，也就是对外部新技术的识别、界定、吸收和掌握的能力。而中国的吸收能力是比较强的，因为我们也都知道一个产品的定义、技术架构大概是怎样，哪怕捡漏，也会得到很大进步，因此，跨国公司会极力阻止中国吸收技术，具体体现在几方面。

第一，跨国公司一定会非常谨慎地把中国本土的开发平台跟合资活动区别开来，避免中方能够有效地吸收技术转移。

有一个非常显著的例子，当初北京汽车跟美国AMC（当时的美国第四大汽车巨头）公司合作，北汽应美方的要求，把BJ212吉普放到合资的公司里，而合同中有一个非常明确的要求：对BJ212进行升级。

但是即便合同上白纸黑字写着，美方也坚决不干，而且拒绝让BJ212的团队去跟合资生产的切诺基本地化产生关联。后来BJ212的升级，是根据合资经验，由北汽的工程师自己完成的，当然效果也没有那么好。

当年的北汽BJ212

第二，他们会非常努力地破坏。比如说在电器仪表领域里，有一个中国企业本来有个二、三百人的研发团队，跟日本企业合资之后，日方以加强生产质量管理等名义，直接解散了团队，大量的工程师被安排到售后、管理等领域，技术团队只留下二三十人，无法进行有效的工程技术开发活动。

而对于要求设立技术开发中心的条件，跨国公司也是想尽办法能拖则拖，拖不了，往往也只是设立盆景式的研发中心，负责信息收集或者接收图纸等简单功能。

除此之外，跨国公司还经常在技术图纸上采取手段。比如他们认为跟生产组装无关的信息，直接就拿剪刀从图纸上剪掉，中国工程师拿到的图纸上面都是一堆的窟窿。当然各国的跨国公司情况会不太一样，一般来讲，日韩企业可能会更为苛刻一些，欧美企业更为粗放。

第三种破坏，就是卡流程。比如说有一个产品，要对其中某些环节进行改动，这个改动是否合理，需要总设计师、或者项目经理、或者直接负责的领导来签字确认，这本是正常的流程，但是在合作时，却成为发达国家非常有效的武器。

任何一个来自中国的技术改动，都要向合资公司、外方本部提出，但是审查和确认的流程到底有多长，就不一定了，哪怕改动再细微，审查时间可能都长达一两年。这就使得中方的工程师们都意识到，连一个螺丝钉你都改不了，这是在访谈中，工程师们经常说的。

我在《潮起》里面，记录了上海大众生产桑塔纳的例子。当时桑塔纳后车门铰链的地方有异响，我们本土工程师自己就能改，但是对德方人员多次汇报，合资企业就迟迟不动，甚至上升成为外交事务，在外事活动时，由中国的总理、副总理去交涉。

90年代上汽生产的桑塔纳

后来的解决也很简单，大众只是在巴西大众的生产线上做了一些实验，然后再飞到上海来，简单就解决了问题。如果没有上升为外交事件，外方就不愿意改，他不愿意培养、也不鼓励中方工程师把精力放到产品的改造、技术创新上，因为任何这样的行为，都有可能为他们带来有竞争力的对手。

观察者网：这些是基于个别例证得出的现象总结，或聚焦在汽车、通信设备这些由于历史和政策原因，长期存在“市场换技术”企业的行业领域内，还是有一个普遍的机制已经被研究所揭示？

封凯栋：从学术研究的严谨性上来讲，我的研究没有办法覆盖所有行业，所以没法做非常准确的回答。但是在我所接触过的产业部门里，包括轿车、通讯设备、电厂、电网、工程机械等等，这的确是普遍现象。

麻省理工学院有一个非常著名的发展经济学家爱丽丝·安士敦 (Alice Amsden)，她认为这些跨国公司在发展中国家的本质就是个“行政性的动物”，而不是个创新性的动物。

因为跨国公司到发展中国家，主要是利用有利可图的资源，像劳动力、政策支持、区位地理、原材料产地等等。因此跨国公司在发展中国家的分支，只是全球总部策略的一个机构，他们一般都不会做开拓性的工作，因为这意味着冒险，投资可能会收不回来。

而且当发达国家在技术、资本以及经济体系里形成优势时，他们会拥有诸多的选择，没有必要选择特定的发展中国家。

所以爱丽丝认为，在发展中国家，跨国公司只会开拓必要的领域，例如原材料开采、基础设施等等，这其实也是为整个商业版图服务的。比如说他们要去非洲采矿，就不得不铺设基础设施。

但是在汽车工业等领域，如果发展中国家完全没有基础，跨国公司是不会来冒险的。因为这类工业的投资太庞大了，他们没有义务、也没有战略意图去投入。

跨国公司在南美等国家开采资源

这一点在中国非常显著。2001年，中国加入世贸组织，按理来说，这里有这么多的理工科人才、大学毕业生，他们应该很快过来。但当时中国的自主创新企业还没有崛起，没有人孕育、组织相应的工程技术开发，形成生态，所以跨国公司不会来中国冒险。

但到了2005年前后，中国的创新企业崛起，整个国家都朝着自主创新转型，跨国公司才蜂拥而进，利用中国相对有优势的一些资源，包括我们所说的工程师红利。

观察者网：国际巨头试图重建自己的生产制造能力，很难靠自己一蹴而就，若不与中国企业合资或合作，也要把相当多的订单交付给建在中国的工厂。以特斯拉为例，中国现在已经不需要那种只是获得“本土化生产许可”的合资企业，宁愿让特斯拉独资。

另一方面，如果中国试图来一次“市场换技术”，与ASML成立合资企业，即使只要求获得EUV的生产许可，也难以实现。这是否说明，情况已经与您讨论的“潮起”时代大为不同了，合资技术授权虽然在汽车和通信产业的发展历史上扮演了重要角色，但已经越来越不符合产业格局与相关方的利益？

封凯栋 ：现在中国在产品开发、工程化方面拥有相当强的实力，这种实力不仅表现为特定的企业，也通过人员的流动、产业的协作，成为了中国整个工业共同体的意义。所以合资就像两个人讨价还价一样，跨国公司不再有那么大的技术优势，也就不会再完全按照他们的意愿搞合资。

此前也有别人问到我，现在不流行合资了，跨国公司是否不再是世界潮流？我觉得不是这样，如果放眼全球，这个非常霸权甚至野蛮的游戏规则依然存在。中国跟外方的合作之所以更平等，是因为中国企业本身成长了。

至于ASML，这个例子非常特殊。在光刻机领里，没有任何原理是中国的科学家不能掌握的，它是个高度复杂、精密的工程项目。作为工程项目，大量的知识就镶嵌在供应链的协作配合里。而ASML是不会把生产转移到中国来的，因为一旦转移，他就很难再保有竞争优势。这是工业的一个特殊性。

当然中国自己开发也不会那么容易。大量的零部件之间协作配合，甚至包括售后的工程服务，都需要长期经验积累，才能够不断的提高良品率。它其实需要中国的企业、工程师通过广泛的对外学习，利用大型的项目平台来不断试错，才能够逐步发展起来。

观察者网：在当前的国际创新竞争中，您认为合资企业的模式，或者更广义的理解为一种带有技术霸权性质、限制合作伙伴创新的“不对等关系”，会不会逐步退出历史舞台？

设想某个国际巨头想依靠无人驾驶的知识资产，专注于做汽车领域的“高通”或者“ARM”，但要通过专利壁垒让整个行业乖乖就范，恐怕难以实现，因为人工智能背后的数据等公共资源不可能被寡头独占。同样，OPEN AI这样的企业将更需要开源、开放来打造应用生态，而不能走ARM那种路线。这就离不开大量合作伙伴特别是中国这个重要市场的本土企业参与。在这种生态合作中，围绕一个核心的创新主体的可能是许多个创新主体，形成错综复杂的利益捆绑和产品竞争关系，而非简单的一方供应技术，一方带来市场的关系。

封凯栋 ：这个问题非常有意思，其实类似的想法一直都有。比如说在我念书那个时代，当时有一本讲开源软件的书叫《大教堂与集市》，书中提到普通人通过开源软件，联合对抗那些大型企业，来促进整个人类社会的发展。开源软件当时有非常好的理想，但是二三十年过去了，当初所设想的经济组织形态依然没有出现。

因为在创新领域里，当我们谈技术转移的时候，其实有一组悖论：当一个技术太过于成熟，了解它的人很多，转移起来是很容易的，因为大家都有相应的需求。但是反过来讲，了解它的人很少，转移它很困难，却会有人愿意转移它，因为它有相应的价值。

所以如果产生了技术转移，必然就意味着这项技术的供应本身是稀缺的，否则它就不会进入到某个特定的商业模式里面。

我不否认未来世界可能开源的部分，但是如果真的开放，它就不会成为商业活动，因为大家都可以利用相应的资源。而如果在商业活动里，技术依然是个重要的交易对象，那就意味着交易双方在技术问题上地位是不平等的。

随着80年代的信息技术革命，产生了很多新创新的模式，比如说开放式创新、民主化创新等等。但是从系统性的视角来看，其实所有的开放都意味着模块化的产生，也就是特定的企业、组织、联盟，把原来一体化的体系解构成为模块化的体系。

其背后必然是有人做了一套架构来统合这些模块，而正是因为这个架构的存在，才使得不同的模块化工作可以由不同的人来完成，你负责哪些部分，我负责哪些部分，大家各取所需，互相协作，交易相对平等。但是它背后依然是一套建立在复杂技术基础上的权力体系，依然是由某个企业或群体来定义。

拿个我们最常见的例子，计算机最初是由IBM5150发展起来的，IBM之所以开放了架构，是因为当时的法案要求反垄断，但判例的对象不是他们的PC，是大型机，而PC所占的部门可能在IBM当中不到5%，所以他们就跟法庭做了一个交易，愿意开放PC，后来就产生了兼容机的时代。

但是当兼容机兴起之后，IBM看市场发展很大，在做第二代PC的时候，就不愿意再把总线标准给开放了。这就使得HP等兼容机厂商面临着巨大的困难，所以出现了以intel为主的企业去研发新一代的总线标准。最后intel的PCI总线在90年代初出现，形成了产业技术联盟，共同维持技术标准。

也就是说，只有有了这套系统架构之后，那些兼容、开放的模块化创新才能成为可能。但是问题就在于，谁提供了这样一套架构，以及在市场竞争当中，提供系统架构的企业不愿意再开放。

随着人工智能、大数据、ChatGPT等等技术的发展，我相信人们可以协作的开源部分会越来越多，但是任何商业性的架构，都会有一个系统和局部的关系，具有可交易的和不可交易的部分。处于系统中心的厂商，当然会拥有更大的话语权。

任何市场经济活动背后都有政治性的权力架构，它的逻辑始终是权利性的，但是人们怎么样看待这种权利关系，怎么样处理它，就是另外一个问题，它可能相对平等，更可能是一个霸权体系。

这与交易的双方、国家与国家、企业与企业之间，以及自身的工业能力、工业基础，都有着非常紧密的关系。这也就解释了，为什么八九十年代所期望的那种开源展望没有实现。

观察者网：为什么您认为从管理视角，以是否符合西方范式来看待公司治理机制，不足以解释中国企业的创新道路？

封凯栋：首先我并不是片面强调必须要有本土理论，中国会发展本土理论，但是不一定要完全区别于西方的管理理论或者社会科学。所谓现代企业管理制度，也就是类似于监事会，有成型的激励体制、财务管理体制等等，这些对于企业的发展非常重要，但是它并不是充分条件。比我更前一代研究者，他们研究北京的一些创新型企业，认为是这些企业构建了现代管理制度，才得以迸发了创新活力。

但是不用现在回头看，哪怕是2005年前后，当时这些企业其实都不具有创新性了，他们更青睐进入到全球的生产链里面，从事制造、组装工作。所以我强调现代管理制度并不是产生创新型企业的充分条件，因为创新这项工作，本来就不是在理想的、稳定的竞争环境里发生的。

就像熊比特所说的，它是创造性破坏，也就是要求创新者突破现有周边环境的约束。它本身就是一个战略性、或者说政治性的行为，追求的并不是经济理性。

我的基本理论非常简单，工业能力的成长需要长期经验积累，需要消耗资源，并且通过组织动员来执行战略目标，把资源转化成为创新和产品，如果没有资源的投入，就不会产生相应的创新。

那么资源应该往哪里投放？到底是做A业务更有利可图，还是做B业务更有发展远景，这就是企业内部对于发展主导权进行竞争的行为。

所以它是政治性的，包括人们认为什么东西更重要，哪部分人主导资源投放的方向，形成怎么样的组织安排，人们如何整合起来等等。

观察者网：您在书中提到中国企业依托内部工程师团队来主导技术学习过程的组织系统，这是西方商学院强调的公司治理机制无法解释的现象吗？

封凯栋：中国企业的组织特点，我归纳为三点。

第一点，注重企业长期的战略意图。到底要做什么？往哪里走？目标是什么？比如任正非所说，90年代初期，深圳有很多其他的机会，炒房地产、炒股等等，但是他都没有做，整个企业的愿景不是这样的，但是其他企业，可能就会被逐利机会所吸引。

第二点，组织动员对发展中国家尤其重要。因为一个企业的技术成长，来源无外乎几种渠道：一种是跟外部的合作，通过引进外部的技术产品或者人员来获得；一种是跟大学、科研院所合作；还有一种就是通过企业内成员的实践来产生新经验。

对于当时中国企业而言，他们一开始就在资源和政策两方面处于不利的环境，能够依靠的只是企业内部的学习力量，所以他们就需要完成非常充分的组织动员，使得工程师、技术人员、工人们都能够开发产品、进行工程设计，在生产当中主动去界定问题、分析问题、解决问题，逐渐地形成经验。

在这个过程中，自主创新企业一开始就是开放的，他们既有外部合作，也授权一线工程师和技术人员可以调配资源和决策，使得他们在开发过程中，能够非常灵活地解决问题。这是一个组织动员问题，也是企业内部权力如何分配、资源的配置由谁决定的问题，而这并不是西方教科书里的现代企业管理制度所能够回答的。

第三点，组织动员完成之后，整个企业的经验应该如何整合，为了什么样的目标进行整合，彼此之间的信息交互应该如何完成。

所以我书中采用的框架是战略意图、组织动员和组织整合，它是一个以战略为中心的政治解释框架，与传统商学院和现代管理制度的框架有所不同。