续连载四：

主持人：接下来进入第二部分讨论主题是NYDC的挑战，为何没有招标就选择了中交建公司，还有商业运行模式是瑞士挑战（SWISS challenge）模式，请解释给观众一下，谢谢！

吴瑟亚度ူU ZaYarThu：“瑞士挑战模式”在印度及其他国家都采用过，该模式不通过招标，有人有意向投资就可以先来合作，如果后面有其他公司比现在这家公司强，就可以选择后面的公司，但是后面这家公司要得支付前面公司已经付出过的费用。

现在为何直接选择了中交建公司（CCCC），看资料发现，我们这边邀请中交建公司来合作，有点违背瑞士挑战模式的做法，另外中交建公司是在全世界有过很多年的跨国基建项目施工经验，可能是这些原因选择了中交建公司。

中国有很多国企公司，现在可能是想要中国政府相关的投资者来加入，才邀请中交建公司的吧？因为我是新闻工作者，所以从不同层面考虑问题。

该公司的背景资料需要做调查，这里也有独立的董事，应该多设置一些独立的董事，这些人应该在不同领域有相关专业背景，新仰光城是需要多个行业的专家参与，另外副主席跟CEO应该分开，在缅甸主席跟CEO虽然有分工，然而有时候是一样的，现在潘继泽担任了新城开发CEO兼副主席，可能刚开始项目还没有细分工作，但是应该把职位、权责划分清楚，在里面的独立董事中，看到有新加坡的前外交部长George Yeo参加，是很好的一个兆头，看到他的参与就比较放心了，因为他还很年轻不会用自己的名声随意乱做事，另外观察到George Yeo在香港有Kerry物流公司，他的参与会有新加坡政府支持这个项目，或者他的香港相关公司参与，这些分析只是个人想到的制衡原则（check and balance）。”

主持人：接下来有请吴叶敏度发言。

吴叶敏度U Ye Myat Thu：“关于瑞士挑战模式，我想到美国军队从菲律宾的营地撤离事宜，建立新城有过很多例子，这是很感兴趣的议题。

不久前在斯里兰卡的一个港口为例子，原本投资时，测算是很好的，后来因为无法全部投资，土地给了中国后才开始项目，如果我们在没有了解情况下就给的话，在我的感受里就好像我在仰光市区有一块祖传地块，租掉一半土地，或卖掉，或开店，我们就想选择这样的人生，有些则是不太了解法律把家租了，租房者只给一点点租金，赶也赶不走，如果真想赶走还得给费用才会搬走，这是我们身边的例子，做这样的事情我们应该要有谈判筹码，如基建法律专家，吴当鼎老师在台下。

例如关于通讯部分，德国一个公司为我们做了选择，我们国家得到了很多关于通讯的利益，我们的法律团队要在发生事情时能够解决问题，如果无法处理法律问题的话，就如我的家租或买等选择一样，既然都已经租了，不退换还不如直接卖掉，卖了可能会得到更好的价格，到时我们没有得到什么利益分享，只有投资者得到利益。假设没有得到利润的话，投资者也不会来，在这两者之间如何能够两方都能分享到利益，这个就需要来权衡。

这时候决策者（decision maker）就很重要了，在法律上也会面临很多挑战。”

主持人：接下来有请吴温凯老师发言。

吴温凯U Win Khaing：“为什么选择瑞士挑战模式模式？我想就如潘继泽所说的一样-没有资金，政府说要执行PPP模式，如果真的执行PPP的话应该将优先执行项目列一个清单。

现在国家中央联邦层面，正在弄大项目，这是我们国家长久适合发展的项目计划，应该由国家来设计、来出钱做可行性报告，做好报告后来公开招标。因为没有能力来做这些事，所以才会请中交建公司来做这些规划设计，就如早上报告上说的，做这些调研报告会花费很多钱，在中交建公司做的规划设计里再来公开招标，到时候所有人都可以来投标。

从理论来看的话是最好的模式，这是符合缅甸国情的，但是有一部分是比较担忧的是NYDC的组织架构及中交建公司之间有什么关系？主席的位置是省政府，刚刚潘继泽也说过需要国家政治力量参与，仰光省政府的部长任职于董事会里，我在伊洛瓦底报纸曾经写过，在NYDC成立时，这样的组织架构会不会有问题，董事会成员同时又是政府监督者（regulator），又是执行者（implementer），其中杜尼拉觉同时身兼缅甸投资委员会（MIC）委员，这个角色是否需要调整。

以前有个例子：印度航空也是从成功转为失败，主要原因是因为决策失误，前面几位参与讨论者也说了NYDC的组织架构，现在只是委托了中交建公司做可行性报告阶段，该公司下面还有中国港湾工程公司，在哥伦布有做过港口城市，我们读过一些个案分析，土地给了中国好多年，有的则是给了永久土地，给了123年及99年等，还没有到那个阶段，我们的项目目前只是委托了可行性报告阶段，还没有到委托施工合同签订，所以暂时还不用担心。”

主持人：谢谢吴温凯老师的发言，接下来有请潘继泽先生回答。

潘继泽U Thein Wei@Serge Pun：“我想要纠正补充说明几点，刚刚大家所说中交建集团及瑞士挑战模式部分,有理解认知错误的地方我想纠正过来，我曾经说过您们在社交媒体所写的资料，我很赞赏您们的文章，您们的文章不是随便写出来的，文章的评论观点是有依据分析的，问题出在哪里呢？

您们把一件事设定了假设，在那个假设上做分析，”如果假设错了的话，结论的相关分析也会错了，这些假设里我想做一些修正，第一是NYDC的挑战方法，这个不是因为没有钱，也不是想跟别人不一样独自创新，原因很简单，传统的PPP模式，传统的招标，这些路这么走，想定标的人，这里指的是政府部门，想建什么，会做好规划图后再招标，受到邀请的单位会去投标，在招标截止日之前去投标，假设有十家单位投标，开标后有十种不同的投标，有苹果、橙子、香蕉等各种水果，评标人员就要得去考虑那种是最好的，不是苹果跟苹果比较，这是选择，这种方法好吗？

好的！在这么多种类里去选择，其中我选了苹果喜欢这家公司的建筑做法，再来协商价格，协商后谈不成再找另外一家谈，我们在机场项目招标，及其他项目都是这样评标的，大部分的政府评标都是这样，有些招标已经两年多了到现在都还无法开工，还在那边绕呀绕，另外没有中标的还去反对抗议，时间是过去很久了，什么都做不成，我们选择瑞士挑战模式，最重要的一个原因是我们把橙子苹果香蕉等去掉，就只选择一种，我们在开始时可能会听到不同声音，选择了中交建集团，或也可能是其他人，我们想开发新城需要的哪些配套，需要有资金雄厚的公司更要有经验丰富的公司，满足这些条件的假设有3至4家，我会先选择一家来协调讨论我们需要的基建配套，您也可以协调您需要的，协商后签约，然后我们签约的内容什么都不保留向大众公告。

举例说建大桥，您要建的大桥是什么样的图纸？什么样的技术做法，质量检测有多少？价格是多少？那就来公开挑战，假设这座大桥您建的话要花100块，另外一位说我用80块就可以建设了，用什么样是方法建设？我是不要原本这样的方法建设，我要用另外一种施工方法建设，那就对不起了，这样就没完没了了，每个人都说自己的方法是最好的，我花60块就能建还比他的方法好，这样就没有结论了，所以就用一种方案，这种方法这样的大桥这样的图纸，他花100块建设你也什么都不能改变，这样的方法您来建的话花多少钱？您说用80来建那我就来检查，您如果有能力来建设的话那非常好，有些人说要来建但是后面却没有团队，只是准备了文件具体资金怎么来都不知道，这样也不行，如果我相信了您的话大桥也不会按时建出来，最后又来哭，如果您真的有能力来做就签字，我就先回去找第一位候选人，跟他说别人跟您一样的技术方法，只花80块来建，您是要用100块来建，现在您有一次机会80块能做到吗？80块不能建的话，对不起我只好给80那家了；只有一个条款，前面的人做了6个月的工作计划，施工图，以及做可行性报告和相关准备的花费，您今天才来说80块可以做，他前面所花的资金您来还他，这样前面做事的人也不吃亏，这就是瑞士挑战模式的基本原理，这种方法在招标过程中至少节省6个月至1年的时间。

大家都知道要做些什么，也没有什么好争论的，这就是NYDC的挑战，符合缅甸的国情，跟原本的瑞士挑战模式有些差异，大方向是一致的都是公开透明的，有约束性因为您的用100块的合同跟我签约的，您如果完成不了我会用法律起诉您，要以100块的价格来做，您也需要很多保证函来申请，要又资金及技术等各方面，所以我敢保证这座桥肯定会建出来的。不是因为没有钱去找其他人来做，这个是我想说明的一种基本原则，NYDC负责的新城开发项目的所有内容，都会按照这种方法去做，但是有些比较小的就不需要，大的项目都需要这样操作，先讨论协调，这种方法把过去政府写的条款和参数（term & reference）去掉，这些条款和参数等文件出来了，外界批评就花大约一年时间，到时有的要改变，有些时候比较严重的是，文件齐全了投标时，部长又说不想要这种那种，那之前谈的条款和参数就是一张废纸了，又要得重头谈起，这是很不应该的，现在我们是根据需要的都可以讨论，签约后就是这样。

第二个是关于中交建集团的事宜，我们选择中交建集团时，没有说一定要得选择他们集团，新城开发我们最急需的有七条：

（1）大桥；

（2）下桥后连接新城的26公里的主干道；

（3）收地后要开发村落住房，20平方公里的占地，以前的村落没有水电，随意生活着，现在我们要重新给的20%地方会变成县城区，有水、电、路灯、太阳能系统等，就会变成一个小城区，该区域建好了之后，才会有人愿意搬过来，当他们放弃80%的地方就是新城开发区域；

（4）就是刚刚说的200万个就业机会，如果没有工业区的话，哪里来的200万个工作机会?必须先开发工业区，工业地产必须开发工业区所需要的基础建设，

（5）是需要电力，没有电的话什么都做不了，电是只供应23小时30分是不够的，工厂所需的电力是必须24小时不间断的才可以，能够给予24小时的电力都还不够，电压还必须要稳定，如果电压不稳定的话，工厂还没有开始运转，设备就被烧坏了，所以要达成这些目标，需要的是电、

（6）水、

（7）污水处理管理。这七项是开始新城的基本需要，是不可或缺的东西，这七项基础设施我们预估需要资金20亿美元。

有谁能够出得起20亿美元？NYDC规定：只是负责承包施工的EPC不要来，我们不感兴趣，您们来只是来承包工程合同的，我们不需要承包商，想卖设备的材料供应商也不要来，我们只邀请投资商，例如水供应工作，您来建设供水站后向使用者收费，要以什么价格收费？要收多少年才能达到您投资的成本及利润，我们来协调后该工作就交由您来负责，我这边没有负债也不借款，水供应工作是我们需要的，做水供应工作的投资者来投资，然后您应该得到的利益也会得到，这就是我们制定的原则，投资者来新仰光城投资后，投资内部收益率（IRR）是13%，我保证您可以得到13%的回报，如果得不到13%的话，我会想尽办法帮助您，我们要求的就只有水及电力，我们需要多少量时，您就要得供应多少量给我们，如果您来投资说资金不够再等两年，那就对不起了，等两年的话我的工厂要怎么办呢？第一条是需要多少量时您就得供应多少。

第二条是您申报时要收多少标准的费用也一次性写清楚，不允许中途要加价，更不可以随意加价，加价就需要去议会通过，我没有这个权利，比如说您来做这个工作要30年或50年才能回本，我们会审查测算，别人只需要做30年就回本您为什么要50年？这就是我们会去审查核对的工作，该得到的权益我们会给，这就是瑞士挑战模式，我们不需要苹果及香蕉，只需要按照我们说好的来，我今天坐在这个位置是来协调商人们帮他们，我是商人也知道商人想要些什么。

政府官员在协调这些事情时，有些时候并不一定能知道商人想要些什么？商人要做的工作是10亿的资金，在他的账户可能没有10亿资金，他还是需要去找银行借钱，银行要写什么资料才能借款，我是曾经跟银行借过款的人，我知道银行要些什么资料，有些时候银行要的资料政府应该要给支持文件，如果官员们不帮忙的话，借钱的人就会借不到，所以就不能做这个投资，您需要的资料是不是合理的？如果是合理的我们会协助您开证明文件，差异就在这里。”